华琨、刘勇、李想、巴芳、于贤文

ashkeling报道 / 4月20日“GAMELOOK游戏开放日”在北京成功召开，此次活动由热酷游戏、Ucloud倾力赞助支持。

在高峰对话环节，热酷CEO刘总、热酷游戏副总裁巴芳、热酷游戏产品总监李想、UC游戏中心副总于文贤及Ucloud COO华琨就手游市场的若干现象做了交流。

热酷CEO刘勇以成都研发环境为例，谈到了目前产品实际情况，“在成都曾经一度有一千个研发团队，或者少说一点，有700个研发团队，只有5%的团队真的把这个产品全部做出来了。一个主程三个月以前在这家公司，半年以前在另外一个工作室。我觉得成都这个地方是一个很浮躁的地方，做研发的非常浮躁。”

热酷产品总监李想表示，“一些团队在获得小成的时候，往往之后就走向失败，原因是膨胀。CP拿到很多钱就开始人员分散，投入做下一个项目，或者海外版，而不专注于刚刚获得小成功的产品迭代和内容更新工作，这是非常容易引起失败的。”

以下是高峰论坛对话实录：

华琨：有请热酷CEO刘总、热酷游戏副总裁巴芳、热酷游戏产品总监李想、UC游戏中心副总于文贤。

李想：大家好，我是热酷现在负责产品总监的职位，我叫李想。

巴芳：大家好，我负责热酷的整体手游发行业务。

华琨：上一次在上海看DEMOSHOW，今天在这儿又一次看DEMOSHOW，发现有很多新颖的东西。我们不难发现，在刚才的DEMOSHOW中，有些错误大多数团队还在犯。我记得广州的有一个活动上，有位投资人直接告诉我们，他们不太想投CP了。刚才听了刘总关于失败的经验分享。我在想这个环节，我们是否能够再给这些团队，特别是小团队，讲一些真实的失败案例，给他们当头棒喝的？

刘勇：我给大家举一个例子。在成都曾经一度有一千个研发团队，或者少说一点，有700个研发团队，大家知道这些团队里有多少把产品完全做出来的吗？只有5%的团队真的把这个产品全部做出来了。很多产品都是多组合拆分，到最后你是我的，我的也是你的，成都圈子非常小。说到产品组合拆分，这导致一个现象，一个主程三个月以前在这家公司，半年以前在另外一个工作室。我觉得成都这个地方是一个很浮躁的地方，做研发的非常浮躁。

很多成功创业者，他们都有一个共同的特征，他们是在用自己的生命，或者说带着很多自我的感情的色彩来做游戏，只有这样才能做得出好的产品。刚才跟万总在说赵暕，巴别时代的CEO也是他师弟，我们以前就认识，他在做产品的时候，非常细致，非常细心，总是关注细节。他给人感觉就是这个产品是他的亲儿子，只有把倾注感情，它才有最大可能性成功，不是所有产品都是这样，但是我觉得真得这样才行。

华琨：有没有失败的案例，亲身看到过的事情能给现场的CP朋友们分享一下？

于文贤：我也举一个在成都那边亲身遇到的例子吧。上一次在成都做以活动，听说当地又一款产品做的很不错，是一款重度3DARPG产品，数据非常好，但是在跟他们团队聊天的时候发现了他们犯了一个致命的错误。他们把代理权弄错了，事实上我们发行的市场包括IOS正版市场、越狱市场、安卓市场三大块，海外市场是另外一个部分。这些研发商将iOS正版放在自己手里，越狱版交给发行商，成都团队对市场了解有点脱节，对于渠道不熟，对于市场的状态不是那么了解，我们曾经就觉得成都只是个加工厂而已。

你看一些产品海外做得很好，在国内反而做得不行。原因很简单，因为海外规则很简单，也很清楚，利用三板斧手段冲上去就差不多，在国内来讲，他自己先天的会认为有很多坑，或者有很多细节，如SDK有两百多个要接。其实，也就是体力活，诀窍有几个点注意也都OK了。对成都这个团队，正常的方式是把游戏iOS正版版权也给发行公司去做，因为发行公司的营销手段，积分墙的利用，营销的方式更全面。代理权分解完之后，流水自己分成的部分，还有一个账期的问题等，这是其中一个坑。

巴芳：两位老大都分享了成都团队的经验，我就不揭人家伤疤了，我分享一下我自己带产品失败的经验。我原来带过将近三年的研发，那时候做的都是PC的产品。在立项的时候，很多人想法都很多，那时候也算是年少轻狂，有非常多的想法想去糅到产品里面。做产品有一点很关键，你是否能把它真的做出来，我觉得只要能做出来，算是成功一半，哪怕是做一个中规中矩的东西。作为发行商，因为看到过很多产品，如果说你没有足够能力驾驭创新的话，就做的是无功也无过的东西，至少它还有很大可调的空间。

李想：刚才几位谈的都是创业团队的第一款游戏，或者是刚起步的时候失败的经验，我想再往后一说些。我碰到过和了解过一些团队，他们在初步获得肯定，或者是小的成功的时候，就有可能在之后走向失败，原因是什么呢？就是因为膨胀。举个典型的例子，我们作为代理方、发行方，跟研发商有做过很深的交流。CP拿到很多钱就开始人员分散，投入做下一个项目，或者海外版，而不专注于刚刚获得小成功的产品迭代和内容更新工作，这是非常容易引起失败的。大家都知道，当你成功之后，获得一定成绩之后，非常容易造成这样的情况。原本的团队的人，都是精英，所以才能获得成功，这些精英获得小成功之后，都想要升职，都想要让自己title更高，于是就会去立别的项，带别的团队，当把公司经营力量分散之后，很有可能什么都做不成。因此，我提醒大家，保持自己原本最初做游戏的本心，我们做游戏是为了什么，是为了做好玩儿的游戏，还是为了个人的职业，一直往上爬。你要记住自己跟什么样的团队，才能做出最好的游戏。

华琨：这个挺中肯的，确实有很多团队取得一点要成功之后，反而没有精力投入自己产品上，在游戏市场是这样，一般公司只能推出一款大作，很少有公司可以同时推出2款大作。像Supercell整个全球范围内唯一推出两款大作的公司，这种现象能帮我们分析下吗？

于文贤：这与产品本身和技术本身关系比较大。按整个游戏市场，包括端游、页游、手游三大群体。从UC接触的团队来讲，我更喜欢手游这拨人，不只是熟悉的原因。大家可以看到，有很多团队在手游团队里面，连续出成功产品的，但是这个成功很定义，比如刚才您提到的Supercell他们大作的成功是很难想象的。对于一些团队来说，产品的成功可能就是在维持团队，或者生存等。比如，谷德、银汉这样的公司，他们每一款产品做得都不错；再比如，转型的蓝港连续三款都有成绩；还有热酷游戏这边，之前合作过《ob电竞》、《ob电竞》，拼流水它们不是月流水几千万的产品，但是在整个行业发展过程里面，在那个市场周期里面，这些产品赚到钱，这个钱不是大钱，但是这个连续成功的定义在我看来，在手游前期的阶段里面，这也算是连续成功。

巴芳：从端游到页游到手游，很少有团队获得第二款产品的成功，这好像是游戏圈的魔咒一样，很少人能打破。这么长时间看起来，有一点是比较共通的，在你产品第一款产品成功以后，你的想法特别多。我经常说，第一款成功的产品，它可能是你的一个光环，但更多的时候，可能是你走不出去的阴影。

我记得有一本书叫《ob电竞》，事实上，真的没有任何一个人的成功可以复制。对于产品也是一样的，没有任何一款产品的成功能够复制，“三分产品七分运营”。一款好的产品，除了你能够自己去把控像美术、技术、题材一类的东西外，剩下更多更多的成功要素是基于运营层面，这个运营层面基于当时的市场需求，综合这些因素结合在一起，才可能出现一款成功的产品。如果你把之前所谓的这些成功经验复制下去的话，当时市场的需求和用户的需求都已经发生改变了。对于一款成功的产品来说，大家真的是倾尽全公司之力推这款东西，成功之后，有很多技术浮躁了，制作人浮躁了，本身我们在一个很浮躁的市场上，这些人各自分散去立了很多项目，已经不是原来的原滋原味的团队了。

刘勇：我觉得，还是可能连续成功的，虽然说夸张了一点。像前面说的，咱们中国有这么多公司，怎么定义成功，关键在于一个团队是否能够坚持它以前的初衷，它是否能够专注聚焦，如果能的话，一定能够成功的。像小米推出小米手机、小米电视，它也是连续成功，在一个平台之下。我自己认为，尤其ob欧宝电竞在线登录-手机版这个行业，一定会出现的。

于文贤：我刚才试图分辨清楚所谓的连续成功是什么。想起一年前跟《ob电竞》的制作人聊天，他说道：“他说我能在成功团队，我在超公司层面运作出好的产品，但是我自己已经做不出好的产品了，现在生活状态不一样了。我以前三四点睡觉，定进度和改数值，我现在不一样了，车不一样了，房也不一样了，我不会花心思了。”归到人员状态，不会连续成功，因为状态不一样了，但是归老公司状态，会连续成功的。

华琨：很多团队会遇到一些问题，比如一些大的发行商他们可能签了，但是由于某种原因，没有投资人推这个游戏，这导致很多CP反而不敢找大家听过的发行商。不知道大家能不能给到我们CP一些建议，在签发行商的时候，有什么需要注意的地方，有哪些坑需要避免？

巴芳：你提的问题非常专业。我自己主管热酷的发行业务，平时接触的研发公司比较多，每一个研发团队都会问我的一些问题。今天跟在分享主题的时候也在说，只要大家有问题，我们是非常愿意讲真话的，告诉大家发行的这些坑都在哪，需要大家在尽可能透明的环境下，去做出最好的判断。

对于发行商来讲，第一点，你的产品在发行这家公司，它的分母是多少，大家都会非常好理解，因为一个公司的精力是有限的，就像我经常去跟很多研发的团队交流，热酷虽然说发行有100多号人，实际最核心的不到10个人，即便你再盲目的扩张，核心的那部分人，那些经验，它是很难传承下去的，我愿意讲这些人在自己的范围内，能接几款产品，就代理几款产品，你去看发行的分母是很重要的。

第二个是团队的二次研发能力，这个现在越来越多的去被研发团队认可了，因为做发行的人，离市场最近的，发行是有传承性的。如果说在发行团队没有办法给你做二次研发的话，没有办法把市场上，用户反馈的那些最前沿的东西，变成可执行方案给你的时候，一个发行团队去提供给你的价值，其实和一个广告平台给你提供的价值是完全一样的。所以我觉得第二点是要看发行公司二次研发能力。

第三，是整体的资源整合能力，发行的节奏性。这个发行团队以前都做过什么，基本都比较清楚了。

华琨：如何让CP甄别发行商是否重视他们的产品呢？

巴芳：首先，我觉得CP可以看发行公司在现阶段对产品的需求是什么样的。刚才洪涛说，最近段时间，每一个公司都会有一个足球题材的游戏，这个可能是作为一个发行团队的标配。另外，看产品的档期。如果说市场上需要这样的产品，此时，你的产品又是作为发行团队在这个档期内的唯一性，我相信就像我针对KPI做事情一样，发行公司可信度会更高。

于贤文：我觉得其中一点就是巴总说的，一个是在此阶段跟你产品类型的需求度；另外一个就是发行公司的服务性。很多CP把产品代理出去，无非就是选择把安卓渠道代理出去，因为安卓复杂程度更高，需求不一样，小的团队确实很难有能力把各个渠道的需求去平衡好。因为渠道的特征，也非常多样，像我说的UC在运作上有非常多的讲究，从这个程度来讲，发行公司在服务性上，甚至营销能力，有独到的地方，所以在很长一个时间周期，发行公司里面，还是有非常大的空间。况且市场上对发行公司的需求度还是很大的，会依赖于发行公司的服务。

刘勇：我觉得一个简单标准就是这个发行公司的CEO，或者花钱为产品承担KPI的人，前期谈这个产品的花了多大的精力，有多用心。如果他花了很多时间了解这个产品，而且也花很多时间去交流，这是很用心的，换句话说这个公司的CEO，或者花钱的人，他知道你所想的，在最后给你配合的好，而不是说纯粹商务的谈好后，后台做一些评判，作为流程上听起来严格也合理。发行前期接触到的人，和开始发行接触到的人是不一样的，我认为这种死的可能性还是挺大的。