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都在谈管理,小米雷军、字节梁汝波与游戏公司CEO有何不同?

无论是巨人主流的“年轻化”,还是心动特立独行的“成年人文化”,其内核都是给一线员工放权,给管理人员加责任,让人才能够心无旁骛投入到内容研发、创意实现的工作中去。

【ashkeling专稿,转载请注明出处】

ashkeling报道/5月20日,张一鸣卸任字节跳动CEO,由联合创始人梁汝波接任。

履新的梁汝波干的第一件事,就是分批发布了自己在“2021码会创业者年会”上的演讲视频,其中面向所有字节跳动员工和公众的第一个视频,主题放在了10万人的组织如何保持活力上。

同一天,小米启动公司史上最大规模的校招生集中培训“繁星计划”,以5000人为目标,开始“大规模、系统性培养纯血小米人”。

在活动现场,雷军发表演讲,一句年轻人“加入公司半年时间内,对公司战略和业务,先不要提意见”引发热议,后半段“等你真正了解公司,我期待你尽情去表达你的想法,尽情指点江山”反而鲜为人知。

联想到此前巨人网络CEO吴萌2.7万字演讲的“自我批判”,和心动CEO黄一孟发第二封致股东信,几乎不约而同,国内互联网公司都开始大谈组织管理话题。

这种趋势,是中国互联网公司规模壮大,到达新临界点的自然反应,也是各大公司,对于人才竞争理解的进一步深入。“抢人大战”,正式进入拉锯战。

字节跳动:让管理者对管理负责

梁汝波提到,字节跳动已有10万员工,遍布在全球200多个城市,“如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里,实行可延展并且有效的管理,无疑是一个挑战”。

在他看来,字节跳动业务多且复杂,有内容向的、有垂直业务,也有教育、toB等等。不同的业务都需要庞大的团队支持,同时对团队要求也不一样。加上字节跳动团队仍在持续扩张中,这样一个组织,管理起来难度很大。

按照张一鸣的理论,一个组织如果不是“小而美”,那么就会面临组织复杂度上升带来的混乱问题。梁汝波解释,典型的解决方法是增加规则和流程,来保持组织有序,但这样又会导致“组织僵化”,也就是俗称的“大企业病”。

因此在梁汝波的设想中,好的做法是“不做一刀切”,字节跳动选择是建立基本的管理制度,然后推行弹性的文化建设,把做好管理的压力,转到管理者头上,而不是基层员工和制度本身。

为了解释其中的原理,梁汝波两个关于报酬的例子。

一个是员工评了低绩效,管理者和这位“同学”沟通,用的话术是“其实你表现挺好的,但是没有办法,公司有绩效分布的要求,这次只能先委屈你一下”。在梁汝波看来,这是管理者推卸管理责任的方式,只做了“管理动作”,没起到“管理效果”。

另一个例子是,一名校招生十分优秀,但最终被以接近翻倍薪水挖走,管理者对梁汝波解释称,公司系统推荐的范围有限,即便每次都给到了推荐的上限,但依然没跟上,“涨得不够快”。

可以看到的是,一方面对了对抗“大公司病”,字节跳动摸索出了少规则+有弹性的管理方案,起到了不错的效果。但在执行过程中,发现的坑同样也不少,10万人的字节跳动,对于管理的摸索还在进行中。

小米:培养纯血小米人

2020年底,小米员工超过2.5万人,虽然没有字节10万人多,但也是一个不小的组织。因为场合原因,这次雷军对管理方法谈得不多,小米目前的重心,更多集中在“抢人”上。

去年11月,雷军曾公开宣布要在2021年招5000名工程师,并强调未来不断补充新鲜血液,建立全球顶级的技术团队。

小米扩张趋势是显而易见的,并且开始表现出对校招的青睐。去年,小米创了自己的校招规模记录,招收了2252名大学生,今年,小米准备继续翻番,再招5000名大学生。

小米如此积极地招揽人才,在于中国互联网行业日发成熟,各行各业都涌现了一些拥有割据能力的巨头有关。公司之间竞争的源头是人才的竞争,通过校招大肆储备人才,一方面可以保障自身的后续成长,同时也能对竞争对手发展进行卡位。

毕业后即成为小米员工,且长期干下去,这正是雷军理解的“纯血小米人”。ashkeling觉得,“纯血小米人”和“来了就是深圳人”的概念颇有相似之处,能否成真,还是要看长期的管理思路。

从这个角度看,本质上,“加入公司半年不要提意见”,是雷军打给校招生们的预防针,其目的并不真的是觉得校招生能力不行,而是因为刚入职员工对公司不大熟悉,提出的建议大概率不具建设性、可操作性,基本会被否。一旦被否,崇尚独立、个性的年轻人,很可能会甩手不干,造成人才流失的风险。

某种意义上,这正是小米目前对年轻人的管理方法:以培养、保护、安抚为主。

这种比较老庄的管理策略,其实是一脉相承的。2019年,复旦管理学奖励基金会给雷军颁发了“复旦企业管理杰出贡献奖”,雷军上台上台领奖时分享自己的管理经验,最核心的部分便是——不要过度管理。

巨人:用信任代替控制

巨人或许不是在组织管理上喊得最凶的游戏厂商,但一定是动作最狠的那一批。

2016年,巨人回归A股,创始人史玉柱向“老白兔”开炮,改革内部层级、压缩高管队伍,并接连提拔一批80后高管。其中最具代表性的是从《ob电竞》制作人兼副总裁,再到CEO的吴萌。

2020年度中国游戏产业年会上,吴萌作为演讲人直面了当下严峻的“抢人”话题,他认为:“人才是产业的根本,好的产品靠人才驱动。一个企业要长期发展,应该聚焦培养年轻人才,但这个过程是非常漫长的。”

吴萌的思路和雷军、梁汝波异曲同工,都提倡减少控制,给予人才更多的信任、帮助和耐心。他还引用了张一鸣引用的网飞的文化:Context , Not Control(提供上下文,而非控制)解释自己的管理理念。

而在那次2.7万字的演讲中,吴萌再一次提到从老板开始“管理上一定要克制,要少做动作”,“用信任代替控制,帮助代替考试”,以此激发人才的创造力。

同样,吴萌也看重培养巨人自己的人才。但吴萌的思路是从挖人的角度出发的,“好的你挖不过来,不好的挖来没用”。因此吴萌主张:“优秀的干部要靠自己培养,要在实战中把他练出来,我们需要给年轻人实战机会,才能从中识别出优秀的苗子。”

在高管队伍中,吴萌本身就是年轻人,他又进一步强调年轻人的重要性。他认为,上海游戏行业之所以能涌现莉莉丝、米哈游等一批优秀的新锐公司,一方面是真的热爱游戏,希望做出好游戏;另一方面就是创始人很年轻,自己搞业务。

因此只有年轻人,才更容易走出舒适区,拥抱变化,把握机遇。

心动:营造人才钟意的环境

在所有游戏公司高管当中,心动CEO黄一孟,算是最热衷于分享的代表。而心动频繁的组织管理政策、动作,也成为了黄一孟分享的“子弹”。

去年,心动启动了一项薪酬改革,一方面,心动取消了项目奖金,另一方面,心动大幅提高了薪酬,并制定了无限期休假、主动离职也有6个月补偿金的福利。

这种看似“吃大锅饭”的改革,让少数游戏人凭借爆款一夜暴富成为过去式。但与此同时,相对宽松的环境,给了团队拒绝短视的资本,能够更加专注于创意和品质打磨。

并且不得不提的是,游戏爆款本就是低概率事件。黄一孟本人也认为,将潜在的项目奖金平摊,涨在员工工资中,其实也是公司为员工分担风险的一种方式。黄一孟愿意相信,这种环境下,团队成员不仅不会混日子,还会更加全身心投入到工作当中。

黄一孟的想法和吴萌的“幸福理论”异曲同工,在吴萌看来:“人只有在幸福状态下,才会用心工作。”

不过,和巨人主张把年轻人干部培养放在第一位不同,心动依然对大厂人才暗送秋波,在黄一孟看来,大厂人才实力强,不过很多人其实并不适应大厂内部竞争的压力文化:“今天心动营造出来文化和环境,其实对他们是有吸引力的,他们能更放松更开放地做自己想做的东西。”

所以,在完美、巨人高举“年轻人”大旗时,心动却主张“成年人文化”——“成年人通过工作效率和质量来评判工作表现,而不是硬性的工作时间和管理制度”。

结语

和互联网公司不一样,互联网产品影响力有一定延后性,类似微信、抖音等人气App,短期内很难看到衰退迹象,但游戏生命周期比较明显,人们总是会追逐更加热门、新颖的产品。

因此,尽管同属互联网行业,但游戏公司面临生存压力,远远要比数码公司、多元化巨头来得高。在组织管理、人才培养上,游戏公司也更加以结果为导向,任何动作的目的性都很明显,没有那么难以揣测。

无论是巨人主流的“年轻化”,还是心动特立独行的“成年人文化”,其内核都是给一线员工放权,给管理人员加责任,让人才能够心无旁骛投入到内容研发、创意实现的工作中去,最终开发出更优秀的游戏,在竞争激烈的游戏行业得以生存。

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